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Usando las tarjetas de emoción en desarrollo de liderazgo

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Para leer este artículo puede hacerlo aquí: Usando las tarjetas de emoción en desarrollo de liderazgo

El contexto en el que esto ocurría era turbulento, por
decir poco. La organización ha sido líder mundial,
pero su industria está cambiando, se ha perdido un
par de ‟olas de tecnología” y su producto principal
se está convirtiendo en producto de consumo básico,
por lo que necesitan hacer cambios radicales en su
enfoque del mercado y clientes.


Para sobrevivir, deben pasar rápidamente de proveer
sólo productos de hardware a crear centros de
servicios de tecnología informática, y centrarse en
la relación con sus clientes para convertirse en una
parte integral de apoyo para ellos en el alcance de
sus objetivos de negocio. Al final, tienen que ser un
proveedor de soluciones reales, en lugar de sólo ofrecer
líneas de productos individuales.


Para hacer todo esto con éxito, ellos necesitan convertirse
en una organización mucho más ágil, flexible
e interconectada en todos sus sistemas, procesos y
en la toma de decisiones. Ellos necesitan una nueva
forma de hacer las cosas y un nuevo tipo de comunidad
para innovar en velocidad y mantener la rentabilidad.


Así que fue creado un equipo de 300 personas de
todo el mundo: ‟Los líderes del mañana”.


Los integrantes de este equipo interfuncional y multicultural,
vinieron juntos a un taller de una semana,

 

como parte inicial de un trayecto de desarrollo de liderazgo
de 2 años.


Objetivos clave para la semana:


Conectarse como red de agentes de cambio.
Comprender el impacto de la dimensión humana
en una organización.
Obtener un entendimiento claro del liderazgo
basado envalores.
Crear una visión propia de liderazgo.


La razón por la que elegí utilizar las tarjetas de
emoción:


Desde el principio, necesitábamos mostrar que este
era un tipo de encuentro diferente a la habitual
‟charla y tiza” que habían experimentado antes. No
se les diría qué hacer desde los rangos más altos, sino
que sería co-creación tanto en su trayecto de liderazgo
como en la nueva organización, en conjunto.


La mayor parte del grupo sólo había experimentado
capacitación técnica antes de esta sesión, y hasta
ahora habían tenido éxito en sus carreras gracias a
sus amplios conocimientos técnicos. Tenían muy
poca conciencia de la dimensión humana en las organizaciones
y de su impacto a largo plazo en el éxito (o
no) del negocio.

 

Hasta el momento estas personas habían trabajado
relativamente aisladas, pero ahora la empresa requería
que todo estuviera interconectado y funcionara
con fluidez, de forma que las decisiones a nivel
de división impactaran en toda la organización. El
grupo necesitaba conectarse con la imagen panorá-
mica de la organización y entre ellos mismos. La
mejora de habilidades interpersonales era un factor
esencial en la construcción de esta nueva comunidad.


Elegí las Tarjetas de Emoción y desarrollar la actividad
al principio del programa, como una forma de
ayudar a los participantes a abrirse. Quería crear
un espacio donde se sintieran seguros de discutir
sus emociones y sentimientos reales. La sesión fue
simple, pero poderosa. Fue una sesión diseñada
para ayudar a los participantes a entrar en contacto
con su visión de liderazgo.
Se les invitó a reflexionar individualmente
sobre a quién se habían sentido motivados a seguir
y por qué, a quién consideraban un modelo para
ellos como líder, y cuál sería su legado de liderazgo.


Después de unos momentos, se les pidió revisar en
silencio las Tarjetas de emoción y seleccionar tres
que representaran las respuestas a las preguntas.
Enseguida discutieron sus respuestas en grupos de
tres y luego se abrieron al grupo más grande, de 20
personas.

Curiosamente, hubo varios niveles de introspección
para el grupo.


1. Visión personal: El primer nivel fue la facilidad
con que las tarjetas permitieron a los participantes
entrar en contacto con su visión personal de liderazgo
y, por lo tanto, identificar las brechas de aprendizaje
asociadas con esa visión. Esto les dio claridad
sobre sus objetivos para el programa, lo que necesitaban
al terminar la semana, y un sentido claro y
motivador de su propósito a largo plazo.


2. Sentido compartido: El segundo nivel de introspección
fue cómo ellos podrían usar el mismo
proceso con sus propios equipos, para inspirar un
sentido compartido de equipo. Según expresaron, lo
percibieron como una manera fácil y sin amenazas
de comenzar a hablar sobre asuntos y preocupaciones
personales, y querían promover esto mismo de
regreso con sus equipos.


3. Comunicación grupal: El tercer nivel de
introspección fue ver la conexión en términos de valores,
preocupaciones y sueños dentro del grupo. En
un par de horas de introducción y ver el liderazgo,
el grupo había pasado de ser un conjunto de personas
dispares de diferentes partes de la organización
y del mundo, a ser una unidad de apoyo conectada.

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Testimonios y comentarios

Verónica Valverde | Compañía Nacional de Fuerza y Luz, Costa Rica

Las técnicas de facilitación Metaacción me ayudaron a abordar en mi empresa y con los grupos participantes, los diversos temas de manera dinámica, interesante y práctica, de forma que el conocimiento se logró construir de manera activa, reflexiva y vivencial.

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